Tilannejohtaminen on yksi niistä sanoista, joita viljellään paljon ja ymmärretään vähän. Useimmiten se sekoitetaan kriisijohtamiseen, ikään kuin se olisi jotain, mikä kaivetaan esiin vasta kun katto putoaa niskaan. Mutta ne ovat kaksi eri asiaa, ja niiden sekoittaminen on juuri se syy, miksi moni organisaatio hoitaa kriisinsä huonosti.

Puretaan ero auki. Olen johtanut etsintöjä ja kouluttanut tilannejohtamista tarpeeksi kauan nähdäkseni saman kuvion toistuvan: se, joka pärjää kriisissä, ei aloita johtamista vasta kriisissä.

Mitä tilannejohtaminen oikeasti on

Tilannejohtaminen on johtamista jaetun, elävän tilannekuvan varassa. Ydin on tuo tilannekuva: mitä juuri nyt tapahtuu, missä, kuka tekee mitä, ja mihin ollaan menossa. Kun se on olemassa ja jaettu, johtaminen on suoraviivaista, päätökset perustuvat siihen mitä oikeasti on, ei siihen mitä luulet olevan.

Olennaista on, että tilannejohtaminen on jatkuvaa. Se ei ole tila, johon siirrytään hälytyksen soidessa. Se on tapa pitää koko ajan kädessä lanka siitä, mitä ympärillä liikkuu. Etsinnässä se tarkoittaa, että johtopaikalla tiedetään koko ajan missä partiot ovat ja mitä on jo käyty läpi. Tehtaassa se tarkoittaa, että tiedetään mikä linja käy, mikä seisoo ja miksi. Sama laji, eri maasto.

Miltä se näyttää käytännössä

Otetaan esimerkki, joka on tuttu etsinnästä mutta pätee yhtä hyvin mihin tahansa toimintaan. Kadonnutta etsitään laajalla alueella, ja maastossa on kymmenen partiota. Ilman tilannejohtamista jokainen partio tekee parhaansa, mutta johtopaikalla ei tiedetä kuka on missäkin, samaa aluetta käydään läpi kahdesti ja toinen jää kokonaan käymättä. Kukaan ei tee mitään väärin, mutta kokonaisuus vuotaa.

Tilannejohdetussa etsinnässä sama kymmenen partiota näkyy johtopaikalla kartalla reaaliajassa. Nähdään heti, mikä alue on katettu ja mihin kannattaa siirtää voimia. Kun jokin partio löytää jotain, tieto on kaikilla sekunneissa, ei vasta illan purussa.

Vaihda ”partiot” ”projektitiimeiksi” ja ”maasto” ”toimitusketjuksi”, niin kuva ei muutu miksikään. Sama periaate: kun näet kokonaisuuden, ohjaat voimat sinne missä niitä tarvitaan, etkä sinne missä luulit niitä tarvittavan. Ilman kuvaa teet kovasti töitä, mutta et välttämättä oikeita töitä. Ero ei ole ahkeruudessa vaan näkyvyydessä, ja juuri siksi tilannejohtaminen ei ole vain johtajan asia: se toimii vain jos jokainen kentällä myös syöttää kuvaa, ei pelkästään lue sitä. Paraskin johtaja on sokea, jos tieto ei liiku hänelle.

Kriisijohtaminen on eri asia

Kriisijohtaminen on reagointia yksittäiseen ikävään tapahtumaan: tulipalo, tietomurto, iso reklamaatio, avainhenkilön äkillinen lähtö. Se on tärkeää, mutta se on luonteeltaan poikkeus, jotain, mikä käynnistyy kun jokin menee pieleen.

Tilannejohtaminen on se pohja, jonka päälle kriisijohtaminen rakentuu. Jos sinulla ei ole tapana tietää mitä ympärilläsi tapahtuu normaalioloissa, et taikaiskusta ala tietää sitä silloin kun kaikki palaa. Kriisi ei luo uutta kyvykkyyttä, se paljastaa armottomasti sen, mitä oli jo olemassa. Organisaatio, joka johtaa tilannekuvalla arjessa, kääntää sen kriisissä ylävaihteelle. Organisaatio, joka ei, etsii kriisissä ensin valokatkaisijaa pimeästä.

Et voi johtaa sitä, mitä et näe

Tilannejohtamisen sydän on siis tilannekuva, ja sen rakentaminen on käytännön työtä, ei automaatio. Se vaatii kolme asiaa.

Ensin tiedon pitää liikkua ylöspäin. Kentällä olevat, partiot, työntekijät, myyjät, näkevät asioita, joita johdossa ei nähdä. Jos tuo tieto ei kulje ylös, johto johtaa eilisen kuvan varassa. Yleisin virhe ei ole huono päätös vaan hyvä päätös väärän tiedon pohjalta.

Toiseksi kuvan pitää olla jaettu. Ei riitä, että johtaja tietää, koko ryhmän pitää nähdä sama tilanne, jotta jokainen osaa toimia oikein ilman että jokaista liikettä käsketään erikseen. Jaettu tilannekuva on se, mikä tekee ryhmästä joukkueen eikä vain joukon yksilöitä.

Kolmanneksi kuvan pitää olla ajantasainen. Vanha tilannekuva on joskus vaarallisempi kuin ei kuvaa lainkaan, koska se antaa väärän varmuuden. Tilanne elää, ja kuvan pitää elää mukana.

Tämä ei koske vain hälytyksiä

Vaikka opin tämän vapaaehtoisen pelastuspalvelun etsinnöissä, en ole nähnyt yhtäkään organisaatiota, johon se ei sopisi. Tuotantopäällikkö, joka tietää linjojensa tilan reaaliajassa, johtaa tilannekuvalla. Projektipäällikkö, joka näkee missä työ oikeasti menee eikä missä sen piti mennä, johtaa tilannekuvalla. Se ei ole pelastustoiminnan erikoisuus vaan johtamisen perustaito, joka näkyy selvimmin silloin kun kello käy.

Ero arjessa on hienovarainen mutta ratkaiseva. Tilannekuvalla johtava kysyy ensin ”mikä on tilanne”, ja vasta sitten päättää. Ilman sitä johtava päättää ensin ja toivoo, että tilanne sattui olemaan sellainen kuin oletti.

Kolme kysymystä johtajalle

Yksinkertainen testi omalle tilannejohtamiselle on kolme kysymystä, joihin pitäisi pystyä vastaamaan koska tahansa. Mikä on nyt tilanne, ei mikä sen pitäisi olla, vaan mikä se oikeasti on? Mistä minä sen tiedän, onko tieto tuoretta ja luotettavaa, vai perustuuko se oletukseen tai kahden tunnin takaiseen raporttiin? Ja mitä seuraavaksi, mihin resurssit suuntautuvat juuri nyt ja miksi? Jos vastaus mihin tahansa näistä on epävarma, tilannekuvassa on aukko. Etsinnässä tuollainen aukko tarkoittaa, että joku alue jää käymättä. Yrityksessä se tarkoittaa, että jokin ehtii mennä pieleen ennen kuin sen huomaa. Kysy nämä kolme itseltäsi säännöllisesti, niin huomaat nopeasti missä tilannekuvasi vuotaa.

Huomaa myös, ettei tilannekuva tarkoita kaiken tietämistä. Se tarkoittaa olennaisen tietämistä ajoissa. Yksityiskohtiin hukkuva johtaja on yhtä sokea kuin se, jolla ei ole tietoa lainkaan, molemmilta jää kokonaisuus näkemättä. Hyvä tilannekuva on karsittu: se näyttää mikä on muuttunut, mikä vaatii päätöstä ja mikä voi odottaa. Loput on kohinaa, joka kannattaa suodattaa pois. Tämä on taito, joka opitaan tekemällä, ensimmäisillä kerroilla kuvassa on liikaa tai liian vähän, ja vasta toistojen kautta löytää sen tason, joka oikeasti auttaa johtamaan.

Yleisimmät virheet

Muutama toistuu. Ensimmäinen: johdetaan oletuksista. ”Kyllä se homma varmaan etenee” ei ole tilannekuva, se on toive. Toinen: tieto padotaan ylös. Kun kaikki pitää kysyä yhdeltä ihmiseltä, se ihminen on pullonkaula ja tilannekuva vanhenee jonossa. Kolmas: sekoitetaan aktiivisuus hallintaan. Kova hälinä ja paljon liikettä näyttää siltä että asiat etenevät, mutta ilman jaettua kuvaa se on vain hälinää. Ja neljäs: rakennetaan hieno tilannekuvajärjestelmä ja unohdetaan, että sen täyttävät ja lukevat ihmiset. Työkalu ei johda, ihminen johtaa, työkalu vain näyttää.

Rakenna tapa ennen kuin tarvitset sitä

Tilannejohtaminen ei ole tekniikkaa vaan tapa. Ja tapaa ei opita kriisissä, vaan arjessa, silloin kun panokset ovat pienet ja virheistä oppii halvalla. Se organisaatio, joka kysyy joka päivä rehellisesti ”mikä on tilanne ja mistä tiedän sen”, on valmis silloin kun tilanne on oikeasti päällä. Se, joka ei, huomaa vasta kriisissä ettei tilannekuvaa synny käskemällä.

Kriisijohtamista harjoitellaan harvoin, koska kriisejä on harvoin. Mutta tilannejohtamista voi harjoitella joka päivä, se on vain sitä, että tietää mitä ympärillä tapahtuu ja johtaa sen mukaan. Aloita siitä.

Kirjoitin aiemmin siitä, mitä tilannejohtaminen käytännössä vaatii: Mitä tilannejohtaminen vaatii.